Loading
Search results for:

prendere una decisione

  • Il metodo

    Cosa domandarsi quando bisogna prendere una decisione?

    Novembre 18, 2020

    Scelte o decisioni: la consapevolezza della differenza migliora risultati e benessere.

    VII principio vitale dell’azienda: DECISIONE

    Quante volte hai scelto di fare una determinata cosa, e poi non l’hai fatta?

    Quante volte, sin da subito hai percepito quale era “ la giusta scelta” , ma poi ti sei ritrovato a prendere altre decisioni?

    Quante scuse hai trovato nel dirti che sapevi qual era  la scelta giusta, ma poi viste le condizioni particolari, non hai agito?

    Spesso, per non dire quasi sempre, noi sappiamo qual è la scelta giusta, ma siamo indecisi e ci limitiamo a non prendere decisioni, o a decidere in forma conservativa.

    In realtà quando siamo indecisi, non abbiamo abbastanza forte il perché dell’azione che vogliamo intraprendere, e il risultato che vogliamo raggiungere attraverso la nostra scelta.

    Non appena il perché, e si chiarisce, ci sorprendiamo dell’energia che abbiamo per andare nella direzione della nostra scelta.

    Il ruolo della paura nel prendere decisioni

    Tra la scelta e la decisione c’è di mezzo la motivazione= motiv – azione, il motivo dell’azione.

    Ciò che ci blocca è la paura.

    La paura è la regina delle emozioni. Noi agiamo o non agiamo per paura.

    La paura può essere un’emozione estremamente utile che ci spinge a sviluppare un senso critico, ma può rischiare di diventare invalidante perché ci blocca.

    La buona notizia è che non si può non avere paura.

    La paura è quell’emozione che se non ci fosse, apiattirebbe  incredibilmente la nostra vita fino a portarci all’inedia, per non dire alla morte.

    Quindi se siamo bloccati dalla paura, il motivo che ci spinge all’azione, e a prendere decisioni ,deve superare, almeno un pochino, la paura stessa. 

    E questo motivo deve spingerci a prendere una decisione.

    Questa decisione è un atto di coraggio (cor-agire) =azione del cuore

    “Il coraggio è resistenza alla paura e dominio della paura, ma non assenza di paura.” Mark Twain

    L’errore come chiave di volta per prendere decisioni

    Nessuno MAI fa, a priori, una scelta che ritiene sbagliata, ma a volte capita che si riveli essere sbagliata!

    Ciò che potrebbe sorprenderci è che proprio quella decisione, apparentemente sbagliata, potrebbe essere la migliore per noi in quel momento: perché da quello potremmo capire l’errore, non commetterlo più e avere un futuro radioso.

    Potremmo scoprire di avere molto più coraggio di quanto immaginavamo, potremmo vedere esattamente ciò che non vogliamo e di conseguenza comprendere CIÓ CHE DAVVERO VOGLIAMO.

    Ciò che potrebbe ulteriormente aiutarci a comprendere come mettere in campo il motivo dell’azione (motiv -azione) è rispondere a questa domanda?

    Quante sono le scelte che fai ogni giorno?

    Quante sono le decisioni che prendi ogni giorno?

    Difficilmente si dice prendere una scelta. Le scelte si fanno, le decisioni si prendono. Già i due verbi ci orientano su strategia e operatività!

    Scelta, participio passato di scegliere, dal latino ex-eligere. Ex=da +eligere= selezionare, preferire.

    Ogni scelta, se autentica, implica un atto di libertà e responsabilità ed ha a che fare anche con una rinuncia.

    Decisione, dal latino decīdĕre, dall’unione del prefisso de- = da con il verbo caedĕre = tagliare. Quindi, letteralmente, decidere significa tagliare da, tagliar via, dare un taglio, definire. 

    Daniel Kahneman nel suo libro Pensieri Lenti, Pensieri Veloci, afferma “Raramente le scelte umane sono dettate esclusivamente dalla razionalità̀, anche quando sembrano molto ben ponderate” 

    Non è che dice spesso…dice RARAMENTE!

    Abbagnano, con il termine di scelta intende “Il procedimento con cui una possibilità determinata, a preferenza di altre, viene assunta o fatta propria o decisa o realizzata in modo qualsiasi”. 

    Se la scelta viene o assunta o fatta propria o decisa o realizzata, essa sembra appartenere a una sfera più ampia di quella della decisione. 

    Decidere deriva, invece, dal latino “tagliare”, che sta a indicare un giudizio definitivo, una risoluzione che pone fine a ogni dubbio e incertezza. 

    Diversamente dalla scelta, che riflette delle preferenze soggettive individuali, la decisione riflette qualcosa di più oggettivo e necessario che può anche contrastare le preferenze individuali. 

    Chi, ad esempio, decide di obbedire a una necessità imposta, di qualsiasi genere essa sia, non opera una scelta secondo le sue preferenze. 

    Così, l’espressione di “scelta obbligata” è in realtà un ossimoro!

    Se c’è di mezzo un obbligo, non ci può essere scelta. 

    Poche scelte, infinite decisioni

    La scelta può essere fatta con apparente libertà, solo se riguarda limitatissime sfere d’azione individuale che dipendono dal soggetto che sceglie.

    Spesso NON scegliamo perché siamo irretiti dal contesto, dalle circostanze che riteniamo non essere favorevoli alle nostre scelte.

    L’importante è iniziare ad esserne consapevoli: non scegliamo perché stiamo dando maggior potere al contesto esterno e alle condizioni non favorevoli.

    Non è un giudizio, sia ben inteso.

    E’ il primo passo, importantissimo, per iniziare a rispondere alle 2 domande di cui sopra.

    Riprendendo Kahneman e trovandomi perfettamente d’accordo, la verità è che nella nostra vita di SCELTE ne facciamo poche, mentre prendere decisioni è un’attività continua.

    Il malessere spesso è dato da questa confusione o sovrapposizione.

    Le scelte sono quelle che spesso nella nostra vita abbiamo fatto direttamente “di pancia” anche quando tutti i ragionamenti ben ponderati ci avrebbero orientati a prendere tutt’altra decisione.

    Esempio: cambiare lavoro, generare un figlio, sposarsi, divorziare, comprare casa, ma anche scegliere un prodotto di impulso al supermercato, fare un corso di acquerello nella tua giornata iper impegnata, imparare una nuova lingua, e così via..

    Se ci pensiamo bene, tutte queste scelte (perché di scelte si tratta) si sono avvalse, per lo più, di ragionamenti mentali, valutazioni,.ma…quel momento, il momento preciso in cui abbiamo scelto è stato un “tuffo “, un dire “sì” a noi stessi sapendo che quell’attimo non aveva niente a che fare con i nostri pensieri.

    Il sentire che quella è la scelta migliore solitamente sprigiona entusiasmo, soddisfazione, leggerezza.

    Tutto il corpo fisico risponde a quella sollecitazione ben chiara:

    gli occhi sono brillanti, la pelle più luminosa, la postura si apre a livello toracico, il respiro cambia frequenza e si stabilizza, la bocca dello stomaco si rilassa.

    Lo stesso dicasi quando, per esempio, facciamo colloqui di lavoro.

    Spesso bastano pochi istanti per “sentire” se quel colloquio andrà a buon fine. Ma altrettanto spesso, non ci permettiamo di ascoltare il nostro sentire e lasciamo prendere il sopravvento alla nostra abilità cognitiva, distraendoci completamente.

    La scelta ha a che fare con il nostro sistema di valori fondamentali, e con il nostro sistema emozionale.

    Quei valori che per noi rispondono alla categoria del “non si mettono in discussione”.

    Quei valori che sentiamo davvero nostri, e che riconosciamo “separati “o “trasformati” dai valori del contesto culturale, familiare, sociale.

    Quali sono i tuoi valori?

    Prova a fare l’elenco dei tuoi 5 VALORI principali ed osserva se sono davvero i TUOI valori.

    Se riconosco i miei valori e li porto consapevolmente con me nella vita, diventa più semplice agire nei momenti critici della mia vita lavorativa e/o professionale.

    La decisione ha a che fare con “cognizione di causa”, con la conoscenza empirica; ed è tanto più libera, quanto più è conosciuta la sfera d’azione della decisione stessa.

    In questo senso la decisione non coincide necessariamente con la scelta preferita: in ogni campo la decisione migliore è quella suggerita dalla necessità conosciuta.

    E’ operativa, razionale, pragmatica.

    Prendere continuamente decisioni nella nostra giornata ci fa stare nel fare, nell’agire.

    Spesso il turbinio delle decisioni ci allontana dal nostro sentire “di pancia”, dai nostri valori, dalle nostre SCELTE.

    Quando QUESTA DISTANZA diventa troppa, il nostro corpo ci manda dei segnali: stanchezza, stress, rabbia, depressione, malessere.

    “Scelta” e “Decisione” quindi, nella nostra quotidianità, si trovano quasi sempre in contrapposizione, perché le necessità comuni (famiglie, organizzazioni varie di appartenenza dell’individuo, etnie, religioni) impongono, per lo più, decisioni che sono in contrasto con le SCELTE individuali. 

    In ambito aziendale questo contrasto spiega, più di ogni altra ragione l’esigenza per ogni organizzazione, di avere “la persona giusta al posto giusto”: si tratta infatti di utilizzare, per la realizzazione di decisioni per l’interesse comune, qualcuno che non sia impedito dalle sue SCELTE personali.

    E ciò può avvenire soltanto se le decisioni comuni sono in sintonia con le SCELTE valoriali personali di quella persona.

    In altre parole,”la persona giusta al posto giusto”è chi prende la decisione  per l’interesse comune sentendola anche congeniale alla propria SCELTA (valori, qualità, capacità, attitudini, ecc.): chi si comporta esattamente come se la decisione comune fosse la sua stessa scelta personale.

    Quando le  SCELTE e le DECISIONI prendono forma, i sentimenti contano PIÙ’ del pensiero razionale. 

    Ed è quindi proprio da queste che bisogna partire per elaborare un sistema di assistenza decisionale appropriato alla complessità che ci appartiene.

    Quindi cosa ci aiuta a prendere decisioni?

    Raramente siamo chiamati a prendere strade irreversibili: è il tempo ad esserlo, non le nostre azioni (o almeno, non la maggior parte). 

    Se una scelta responsabile, ponderata e non superficiale dovesse rivelarsi errata, è possibile in qualche modo correggerla o trovare una via alternativa.

    E quindi, cosa ti trattiene dal decidere? 

    Cosa ti spaventa della scelta che devi compiere? 

    Valuta se, accettato il rischio e la paura dell’errore, ci sono ostacoli, persone e/o situazioni che ti fanno vacillare.

    Considera se i contro di ciò che intendi fare superano i vantaggi che puoi ricavarne.

    Chiedi e ascolta i consigli di colleghi a cui tieni veramente, persone di cui ti fidi anche fuori dal contesto aziendale e soprattutto fai silenzio, entra in uno stato di immobilità fisica totale, ascolta il respiro e cosa si muove nel corpo rispetto al prendere quella decisione. 

    Osserva se c’è sforzo e fatica, perché quello è un ottimo segnale per aiutarti a comprendere che non è quella al strada giusta per te!

    Dove c’è troppo sforzo e fatica mentale c’è scollamento dal proprio sentire.

    Alla fine dovrai essere tu a trarre le conclusioni e ad assumerti la responsabilità della scelta che prenderai.

    ESERCIZIO: 

    Porta alla tua attenzione una criticità, una decisione da prendere. 

    Prepara vicino a te carta, penna, e pennarelli colorati.

    Siediti comodo con la schiena staccata dallo schienale e siediti sul ciglio della sedia, non incrociare le gambe e tieni i piedi paralleli a contatto con la terra.

    Chiudi gli occhi e respira qualche istante, rendendo il tuo respiro sempre più calmo, ampio e profondo.

    Prova a chiederti cosa senti nel corpo in questo momento e lascia che la posizione ferma e il silenzio lascino emergere quel che c’è.

    Interrogati sul tuo percorso, su come sei cresciuto, sulle situazioni che ti hanno fatto diventare la persona che sei. Rifletti sulla tua formazione, sulle tue esperienze, sui tuoi interessi.

    Chi sei adesso?

    Dove vuoi andare? 

    Cosa ritieni irrinunciabile nella tua vita?

    Perchè sei tentato da questa decisione?

    Cosa ti trattiene dal decidere?

    Apri gli occhi, prendi carta e penna e lascia andare i colori sul foglio senza pensare, potrebbero uscire parole, disegni, tratti o scarabocchi. Questo esercizio ti aiuterà a rilasciare tensioni inutili e a fare chiarezza.

    ENERGYOGANT

    Il metodo Energyogant concreto e misurabile, ha come intento il miglioramento e il sostegno dell’energia personale anche nei momenti di alto impatto lavorativo.

    E’ suddiviso in 4 macro aree all’interno delle quali vengono forniti strumenti e feedback per sviluppare energia, creatività, concentrazione e vitalità nel singolo, migliorando il  benessere organizzativo.

    Share

    No Comments

  • Il metodo

    La Mindfulness come sostegno al cambiamento organizzativo

    Marzo 24, 2022
    cambiamento-organizzativo-myhara

    Il cambiamento organizzativo è come un seme che va piantato e il nostro atteggiamento può far sbocciare e crescere una meravigliosa pianta oppure uccidere il seme sul nascere.

    Le nostre abitudini digitali stanno cambiando il nostro cervello: da esseri umani predisposti all’empatia, all’amore, alla crescita collettiva, ci stiamo disconnettendo. Spesso alla mattina la prima cosa che facciamo, molti di noi ancora sotto le lenzuola, è controllare il cellulare. E’ un’abitudine. Ancora a letto, la giornata non è ancora iniziata, e già ci sentiamo in ansia e stress. Quando ancora siamo nella fase di passaggio tra onde alfa (nel passaggio tra il sonno e la veglia), e le onde beta (quelle che attivano lo stato di allerta e azione) essere sensibili agli stimoli, ci porta in uno stato di re-attività. Quindi, per tutto il resto della giornata, reagiremo “da vittime” agli stimoli esterni, invece di decidere consapevolmente, quale azione vogliamo agire. L’abitudine, o meglio la dipendenza digitale, ci catapulta in uno stato di stress, aggressione, insoddisfazione, frustrazione, ansia e angoscia. Emozioni che facilmente ci portiamo dietro tutto il giorno con colleghi, sconosciuti, con noi stessi e con il partner. E tutto ciò peraltro influenza anche lo stato emotivo degli altri.

    Gli effetti che le nostre dipendenze digitali stanno avendo sulla nostra salute riguardano:

    • il dormire male
    • la concentrazione che è passata negli ultimi decenni da 12 a 8 secondi (meno dei nove secondi di un pesce rosso, secondo uno studio della Microsoft), 
    • l’irascibilità
    • la pazienza
    • la difficoltà a gestire emozioni forti
    • le nostre conversazioni a tavola che spesso sono distratte da suonerie e ricerche in internet.

    Controlliamo mediamente il display del nostro telefono ogni 6,5 minuti per 150 volte al giorno, siamo fisicamente in una stanza, ma la nostra mente è insieme al telefono, in un’altra.

    Quando gli stimoli esterni arrivano, una chiamata, una richiesta, una parola o un gesto, reagiamo come fossero minacce. Diventano fonti di stress, da cui difenderci. 

    Recenti ricerche hanno dimostrato come dal 50% al 70% degli sforzi attivati dalle aziende per realizzare dei cambiamenti organizzativi non raggiungano l’obiettivo prefissato. Uno dei problemi è che il cambiamento organizzativo, qualora riconosciuto, troppo spesso viene considerato un semplice processo da attivare alla stregua di altre procedure aziendali. Ma il cambiamento se si limita ad essere una procedura aziendale è già in sé destinato all’autofallimento.

    Ciò che uccide il cambiamento organizzativo è il nostro atteggiamento mentale. L’abitudine a guardare le cose sempre dallo stesso punto di vista, focalizzandosi sempre solo sui problemi e raramente sulla soluzione.

    E, dal nostro atteggiamento verso il cambiamento nasce l’emozione. Che può essere di ansia e di paura oppure, di speranza e di ottimismo.

    Durante i periodi di cambiamento, gran parte di ciò che accade è spesso fuori dal nostro controllo.

    Il cervello per lo più registra il cambiamento, che sia conosciuto o del tutto ignoto, come una minaccia, in quanto, in realtà, non del tutto conosciuto. La risposta più comune alla richiesta di cambiamento è dunque:

    • cercare di resistere nella posizione attuale di maggior comfort
    • ostacolare l’innovazione che risulta invece incerta

    Gli esseri umani cercano di evitare o ignorare le situazioni specifiche che causano stress. Da un punto di vista psicologico si osserva che solo quando siamo disposti a rimanere aperti, alla situazione presente esattamente com’è, anche se scomoda e incerta, aumenta effettivamente la nostra capacità di gestire lo stress del cambiamento organizzativo. Diventiamo più consapevoli delle nostre risposte emotive di paura e più abili ad attraversarle senza agire– in modo più o meno consapevole – comportamenti di resistenza o di ostacolo al cambiamento.

    Quali sono i maggiori ostacoli del cambiamento organizzativo?

    Si tratta per lo più di:

    • Abitudini
    • Atteggiamenti 
    • Emozioni (paura vs opportunità).

    “L’abitudine si forma a partire dalla gratificazione ripetuta del desiderio, e in questo modo il condizionamento abituale può trasformarsi in compulsione”.

    Nyanaponika Thera, monaco buddista

    Questa definizione del monaco buddista trova sintonia anche nelle scoperte più recenti delle neuroscienze con Gerald Edelman, premio nobel “NeuralDarwinism”

    Il concetto base che li accomuna è che la ripetizione genera l’abitudine.

    Quando ripetiamo all’infinito l’abitudine, si fortifica la relativa connessione neurale, mentre quelle che corrispondono a percorsi alternativi si indeboliscono. Le cellule del cervello corrispondenti al circuito prescelto sviluppano dei collegamenti sempre più forti, mentre i collegamenti relativi a reazioni alternative diventano più deboli. In questo modo le abitudini diventano schemi di comportamento, che ci aiutano ad organizzare il nostro mondo delle informazioni. Sono modelli mentali a cui la mente accede per organizzare, immagazzinare e mettere in atto le conseguenti azioni.

    Questi modelli sono dispositivi mentali essenziali per muoverci in un mondo complesso. 

    Consiglio a tal proposito la lettura di Tara Bennett Golemann “Alchimia Emotiva”.

    La buona notizia è che l’essere umano può imparare qualunque cosa: anche a cambiare i vecchi schemi, quindi le vecchie abitudini! 

    La verità è che il cambiamento, l’incertezza sono proprio ciò che ci contraddistingue.

    Noi siamo incertezza e cambiamento. L’unica cosa di cui siamo certi è che non possiamo non cambiare. Ci impegniamo tantissimo, lottiamo contro il cambiamento, ma ad oggi non abbiamo ancora trovato nulla che sia in grado di evitarlo.

    Il nostro stesso respiro, ciò che ci alimenta ogni istante della nostra vita è qualcosa di cui possiamo diventare più consapevoli, utilizzarlo come “strumento” per vivere meglio ma …sempre in prestito perché ogni giorno sappiamo di non sapere quanto durerà.

    Cosa sostiene il cambiamento organizzativo?

    Ho provato a fare un elenco degli ingredienti principali che sono necessari per accogliere ed essere co-creatori del cambiamento:

    1. ATTEGGIAMENTO MENTALE: può anche non piacermi ciò che mi sta intorno, ma se voglio vivere bene, e con più consapevolezza, è utile trovare quelle informazioni che mi aiutano a capire cosa e come fare per reagire al cambiamento. 
    2. CONSAPEVOLEZZA DI SÉ: una sana consapevolezza di sé significa avere percezione della propria autoefficacia personale (ho imparato, so fare, posso imparare).  È praticare l’attenzione al momento presente.
    3. AUTOSTIMA: io sono unico, non speciale, ma importante. Il mio lavoro conta. Le mie azioni hanno un valore. Chi sono io in realtà? Quanto ho permesso che le parole e le opinioni degli altri ostacolassero le mie scelte, le mie opinioni verso me stesso. La mancanza di autostima spegna il cambiamento.
    4. MOTIVAZIONE:  mi sento utile, apporto valore all’organizzazione. E’ indispensabile avere o ritrovare la motivazione e per farlo l’unica strada di sicuro successo è lavoro di crescita personale.
    5. L’ANTIFRAGILITA’ che, come la definisce Nassim Nicholas Taleb in “Antifragile”, va al di là della resilienza e della robustezza. L’antifragile ama il caos e l’incertezza, il che significa anche che ama l’errore, o quanto meno un certo tipo di errore. Grazie all’antifragilità siamo molto più bravi a fare che a pensare. Sempre Taleb sostiene ”preferirei essere stupido e antifragile, piuttosto che intelligente e fragile”. La fragilità può essere misurata, il rischio non è misurabile. L’antifragilità contraddistingue tutti i sistemi naturali (e complessi) che sono sopravvissuti, privarli della casualità, volatilità e dei fattori di stress potrà solo danneggiarli: si indeboliranno e andranno incontro alla distruzione. Siamo riusciti a rendere fragile l’economia, la nostra salute, la vita politica, l’istruzione…sopprimendo la casualità e la volatilità.

    Come ci viene in aiuto la Mindfulness nel cambiamento organizzativo e nella trasformazione digitale? 

    Quando pratichiamo la mindfulness ci alleniamo su due aspetti:

    • osservare senza giudizio le acque turbolente del cambiamento, la situazione stessa e la nostra risposta ad essa
    • cavalcare l’onda prendendone l’energia vitale

    Non possiamo controllare il cambiamento ma possiamo gestire il modo in cui rispondiamo ad esso. E così facendo, riduciamo l’impatto su di noi e sull’azienda.

    Si sostiene che la consapevolezza migliora la disponibilità al cambiamento.

    A livello individuale, la consapevolezza rappresenta uno stile cognitivo che migliora la prontezza rendendo gli atteggiamenti dei dipendenti e l’esperienza percepita più flessibili e migliorando il controllo percepito e modificando l’autoefficacia. A livello collettivo, la consapevolezza è il risultato di processi di organizzazione che stabiliscono culture organizzative che accrescono la disponibilità e sono caratterizzate da apprendimento, comunicazione aperta, relazioni di lavoro solidali e processo decisionale partecipativo. La consapevolezza è stata trascurata come fattore che alimenta la prontezza al cambiamento.

    La mindfulness è una forma di meditazione, ovvero un modo specifico di meditare. I suoi benefici sono gli stessi di molti altri approcci di meditazione.

    Se nelle tecniche di meditazione tradizionali ci si focalizza su un preciso oggetto di meditazione (che può essere il proprio respiro, un mantra, una candela o altro), nella meditazione mindfulness lo scopo è quello di prendere consapevolezza di tutto ciò che ci circonda nell’attimo presente. Nonostante la psicologia occidentale sia tradizionalmente scettica quando si parla di meditazione, molti studi hanno riportato che una vita più consapevole ti permettere di trarre dei benefici evidenti per il tuo organismo e per la tua salute mentale.

    Molti psicologi, definiti “incorporazionisti”, hanno integrato queste tecniche a un percorso psicoterapeutico complesso in modo complementare alla terapia classica.

    Dedicando pochi minuti a questa pratica, infatti, si può riscontrare un incremento dell’attività della corteccia cerebrale prefrontale dove risiedono le emozioni positive e un intervento neuro-modulato sugli assi dell’ipofisi e la secrezione di cortisolo. Tutto questo si traduce in 

    • una regolazione delle emozioni, 
    • una maggiore concentrazione, 
    • un senso di tranquillità, 
    • un maggiore rilassamento del corpo  
    • un miglioramento della qualità del sonno.

    John Kabat-Zinn ha fondato il Center for Mindfulness presso la University of Massachusetts Medical School e l’Oasis Institute for Mindfulness-Based Professional Education and Training.

    È qui che Kabat-Zinn ha sviluppato il Mindfulness Based Stress Reduction un programma di otto settimane volto a ridurre lo stress.

    Kabat-Zinn ha appreso e studiato la mindfulness sotto la guida di diversi insegnanti buddisti, tra cui Thich Nhat Hanh (una figura influente e popolare anche nella corrente occidentale della mindfulness). Questo gli ha dato modo di apprendere i principi fondamentali della mindfulness, che ha integrato con la scienza occidentale per sviluppare MBSR.

    Perché la combinazione di pratiche di consapevolezza e tecniche di gestione del cambiamento organizzativo è così potente?

    Perché guida l’individuo, attraverso il suo viaggio di cambiamento in modo consapevole e personale. Essere guidati abilmente attraverso le fasi del viaggio di cambiamento di un individuo apre gli occhi dell’ascoltatore nella privacy e nella sicurezza della propria mente. La maggior parte delle persone non è desiderosa di discutere apertamente delle ragioni per cui è turbata o indifferente a un cambiamento, ma di solito è curiosa di esplorare il proprio mondo interiore in uno spazio personale.

    Aumenta la consapevolezza di sé, delle proprie emozioni, reazioni e comportamenti. Le persone impegnate tendono a vivere in modalità sopravvivenza e pilota automatico, senza prendersi momenti di tranquillità per riflettere su come stanno vivendo un difficile cambiamento nelle loro vite. Spesso sono ansiosi, frustrati e amareggiati. Non si rendono conto di come le loro emozioni, reazioni e comportamenti stiano influenzando la loro esperienza e nemmeno come gli altri li percepiscono al lavoro. La maggior parte delle persone non si considererebbe resistente.

    E’ di aiuto nel fare chiarezza, nell’ascoltarsi, nel far emergere quel che c’è per poter poi da quello spazio di comprensione decidere come agire nel cambiamento. C’è un grande potere personale nel rendersi conto di avere il controllo delle proprie reazioni. 

    • Come sto reagendo? 
    • Come voglio essere? 
    • Cosa significa per me il cambiamento? 
    • Che tipo di influenza posso avere sul cambiamento? 
    • Quale esperienza preferirei avere?

    Che cosa fa una meditazione di gestione del cambiamento organizzativo? 

    Guida e sostiene la persona in modo delicato, ma potente, aumentando l’autoconsapevolezza delle proprie reazioni, emozioni e comportamenti relativi al cambiamento difficile scelto. Aiuta la persona ad identificare con più chiarezza come preferirebbe agire nel cambiamento e a porre  intenzioni positive. Sebbene non abbiamo sempre il controllo sul cambiamento, la mindfulness ci riporta sempre al nostro potere personale e a come scegliamo di reagire o di agire a un cambiamento. La mindfulness allena la persona ad osservare le cose così come sono senza formulare un giudizio, calma lo stato agitato dei pensieri e connette la persona alle sue più profonde forze intrinseche. E’ stato dimostrato come, chi pratica mindfulness in azienda tende ad essere più calmo e sereno, rispetto ai loro colleghi che non lo fanno, e ricordando quanto discusso prima, ovvero che la mindfulness non è necessariamente ottenibile tramite pratiche meditative, scopriamo in questa sezione alcune delle azioni percorribili e i principi sui quali esse si basano, scorgendone inoltre le criticità:

    • Coerenza tra gli interventi preposti: immaginiamoci un datore di lavoro, che voglia valorizzare la pausa lavorativa, adibendo a tal scopo, delle aree relax nella propria azienda. Poniamo che, questa stanza non venga mai utilizzata dagli stessi dirigenti. Per diminuire la dissonanza tra il datore di lavoro e i dirigenti, è necessario lavorare insieme sulla cultura e i valori aziendali  per creare coerenza tra azioni e pensieri;
    • Porsi sullo stesso piano del lavoratore: una scarsa consapevolezza del proprio modo di agire, può condurre, a comportamenti non funzionali, al contesto lavorativo, all’interazione coi propri colleghi e alla natura del compito richiesto in quel momento. Investendo sulla mindfulness, si può lavorare con le persone per sostenerle nel  “rompere” vecchi automatismi, a favore di nuovi comportamenti, efficaci anche in momenti difficili. Weick e Sutcliffe ritengono necessario far affidamento ad un approccio mindfulness, quando vi è l’esigenza di prendere una decisione rapida ed importante, dando priorità alla propria competenza (o a quella dei propri collaboratori), piuttosto che far affidamento sulla propria autorità;
    • Buona leadership: Buoni leader si nasce o si diventa ? Vi sono tuttavia, diversi modelli di leadership che apportano differenti riflessi sulla struttura organizzativa. La leadership di senso abbraccia tutti i tipi di leadershio ed è focalizzata sul prendersi cura, mantenere alta la creatività e la performance del proprio gruppo,mediante un equo incoraggiamento di tutti membri del proprio gruppo di lavoro . Le caratteristiche vincenti di una leadership di senso, sono state messe in relazione con i livelli di mindfulness e grazie a tale connubio, il leader può rafforzare le doti che portano il proprio team, a risolvere problemi e situazioni di stallo, in maniera creativa e vincente, poiché dinanzi ad una situazione problematica, una strategia prodotta da vecchie scelte, oltre che obsoleta, può rivelarsi sconveniente.
    • Decision Making: Hammond ha asserito che delle ottime pre-condizioni garantiscono una presa di decisione efficace. E fa riferimento ad un basso ricorso a processi euristici, unitamente ad un’alta attenzione data agli stimoli di natura interna ed esterna. La mindfulness, si caratterizza per essere un approccio adatto per unire a fattore comune entrambi gli aspetti, interrompendo i vecchi automatismi di pensiero è lecito aspettarsi un potenziamento delle dinamiche che conducono alla formazione della decisione, diminuendo i bias, e riducendo l’errore fondamentale di attribuzione, fattori che dispongono verso una decisione efficace.
    • Agire sulla percezione e competenze: una piena consapevolezza del modo di essere e di stare in un contesto lavorativo, va quindi di pari passo all’attenta analisi dei vissuti emotivi.

    Questi sono solo alcuni dei benefici della mindfulness nel cambiamento organizzativo.

    Se sei interessato ad approfondire, o sei alla ricerca di un supporto, puoi contattarci e saremo felici di poterti accompagnare nello sviluppo del benessere organizzativo e dello sviluppo umano in azienda, attraverso il metodo Energyogant di myHARA, concreto e misurabile

    Simona Santiani 3387438166 – info@myhara.it

    Share

    No Comments

  • Il metodo

    Assenso e consenso aumentano la leadership e amplificano l’unione nel team

    Febbraio 9, 2022

    L’assenso e consenso non sono la stessa cosa. Il consenso riguarda un accordo legale e vincolante: es. dò il consenso ai trattamento dei dati, ecc. L’assenso invece è un accordo e, come tale, non è unanimità, bensì una decisione che viene presa quando non ci sono obiezioni, quando non si vedono più motivi per non agire in quel modo. L’assenso è lo spirito che informa il processo, ovvero la volontà di venirsi incontro, più che la forma del processo stesso.

    Ho trovato diverse definizioni di vocabolari, dove spesso le definizioni assenso e consenso sono utilizzate indifferentemente.

    Per il mio argomentare in questa sede, mi affascina restare più significativamente vicina alla definizione etimologica, assensus, da assentire, essere del medesimo avviso. Acquietamento della mente ad una cosa che viene proposta o affermata.

    Che bella cosa! Acquietare la mente, non disperdere più altra energia in inutili commenti, lamenti ecc. e concentrarsi per dare espressione al proprio Sé.

    In quest’ultimo periodo sento il bisogno di ascoltarmi più intensamente, cercando di non disperdere le mie energie, chiedendomi, in particolare, cosa posso fare, cosa devo comprendere, di più e meglio, grazie al lavoro di coach nella relazione di aiuto, per poter essere uno strumento di luce, affinchè tutto ciò che faccio sia allineato al massimo bene e porti i migliori risultati per me e per tutti gli esseri.

    Il tema del lavoro a distanza o del lavoro ibrido, che sta creando un nuovo assestment nelle aziende, e la difficoltà di far sentire i team coesi e compresi tra loro e con gli altri stakeholder, da ormai qualche settimana mi attiva interiormente soprattutto ricollegandomi al tema a me tanto caro del SENSO di quello che faccio e di come lo faccio.

    Definire cosa è bene e cosa è male per un’azienda e per le persone che vi lavorano ha a che fare con i valori e con la volontà del singolo manager di voler scrivere una pagina di storia dell’azienda di cui è entrato a far parte. Il bene di un’azienda spesso viene fatto coincidere con i risultati di lungo periodo. Il “long term” costituisce spesso l’ultima spiaggia nelle discussioni su situazioni di business complesse e controverse. Non sono convinta che questo sia esaustivo. Al mondo d’oggi, come ci insegna la geometria, il lungo periodo non è che una retta composta da un’infinita sequenza di tanti brevi periodi.

    Il bene di un’organizzazione ha piuttosto, secondo me a  che fare con la coerenza e l’alleanza verso l’esecuzione della strategia. Se un team crede nella propria strategia, questa stessa diventa il bene da proteggere.

    La strategia per definizione si propone o di superare una barriera (ammesso che questa sia stata ben identificata) o di cogliere un’opportunità significativa. In ambedue i casi la strategia ha lo scopo di traghettare l’azienda verso la prosperità.

    La prosperità, secondo il vocabolario, è “uno stato di benessere e di sviluppo, uno svilupparsi e svolgersi felicemente e con buoni frutti” 

    La prosperità porta buoni frutti quando il terreno è fertile.

    A tal proposito vorrei citare Igor Sibaldi quando ci parla di successo facendo riferimento alla felicità e ci chiede se il potere è legato al successo. Successo come participio passato di succidere, far succedere, creare, far germogliare…

    Sibaldi continua ponendo l’attenzione sulla differenza degli aggettivi contento (da continere, trattenere, contenere) e felice (da felix nel senso di fertile, che crea le condizioni per far succedere). La persona contenta non può avere successo. Solo la persona felice ha successo.

    Avere un terreno fertile è la prima preoccupazione anche dei permacultori.

    La permacultura è un insieme di pratiche mirate per progettare e gestire paesaggi antropizzati che soddisfino i bisogni della popolazione quali cibo, fibre ed energia e al contempo presentino la resilienza, ricchezza e stabilità di ecosistemi naturali.

    L’azienda è un sistema vivente e l’assenso e consenso sono linfa vitale

    Oggi l’azienda è decisamente un sistema vivente integrato e mai come ora vedo nella  contaminazione con altri sistemi organizzativi spunti di crescita stimolanti.

    Nel mondo no profit, in quello associazionistico, nei nuovi modelli di ecovillaggi e nella permacultura viene spesso applicato il metodo dell’assenso e consenso che ha origini in Olanda negli anni 70, con la sociocrazia.

    Ho fatto la scorsa estate 2021, in Umbria, un ‘esperienza molto interessante, con un facilitatore della sociocrazia nei sistemi no profit che mi ha molto affascinato, perchè esperendola, in prima persona, ho compreso non solo il mio cambiamento di coinvolgimento e partecipazione, ma il mio sentirmi responsabile rispetto all’altro collega, applicando il metodo dell’assenso. Il risultato per me e per il mio gruppo è stato entusiasmo, impegno e condivisione, ma soprattutto sentirci parte importante di un Tutto che senza di noi non avrebbe avuto risoluzione. Alla base di questo senso di appartenenza c’era una condivisione di valori comuni.

    Con l’assenso, la decisione finale, di solito, non coincide con la prima preferenza di ciascun individuo del gruppo, e ci saranno persone a cui il risultato finale non piacerà parzialmente o del tutto, ma sarà una decisione a cui tutti avranno acconsentito e a cui ciascuno sarà disposto, a livelli diversi, a cooperare. 

    ll metodo dell’assenso è una forma per prendere decisioni di modo che esse siano cooperative e non coercitive.

    L’ assenso e consenso è definito come “nessuna obiezione”, le obiezioni sono valutazioni sull’efficacia della linea guida nel realizzare gli scopi dell’organizzazione. I membri che discutono di un’idea, e che si basano sul principio dell’assenso, si chiedono se è “sufficientemente buona per ora, sufficientemente sicura per essere provata”. Se la risposta è negativa, vuol dire che c’è un’obiezione da porre, che inizia la ricerca di un adattamento e una evoluzione della proposta originale per risolvere l’obiezione e trovare l’assenso.

    Questo scenario ci apre a 2 spunti di riflessione:

    1. L’ubuntu. E’ un principio etico africano che ho sempre incontrato durante le mie passate spedizioni africane con le organizzazioni umanitarie. Un valore esistenziale che spinge all’interconnessione, alla convivenza e al rispetto. Tra i nativi dell’Africa meridionale esiste un bellissimo detto popolare che recita “umuntu, ngumuntu, ngabantu” e che può essere tradotto come “una persona è una persona a causa degli altri”.

    2. L’azzeramento del margine d’errore o comunque la sua riduzione ed eventualmente facile gestione. Arrivare alla decisione “sufficientemente buona per ora, sufficientemente sicura per essere provata” comporta consapevolezza che non è perfetta e che può essere ancora modificabile, ma anche sicurezza di avere tutti dalla stessa parte e di essere abbastanza saldi nel poter intraprendere al meglio la decisione presa. Si tratta di far emergere nella fase delle obiezioni tutte le paure che bloccano sia mentalmente che emotivamente le persone ad andare avanti, ed è molto stimolante che il gruppo sostenga e faccia proprie timori e resistenze comuni. In questo modo automaticamente si rafforza e aumenta la capacità di resilienza.

    Come si prendono decisioni con l’assenso e consenso?

    1. Identificare elementi dello scenario che vogliamo prendere in considerazione (Qual è il quadro della situazione?)

    2. Creare una proposta (quale sarà il nostro approccio?) Solitamemte si chiede ad una o più persone di preparare una bozza di proposta e farla circolare perché sia commentata e rivista prima dell’incontro successivo.

    A. Analisi del problema / delle opportunità [Bisogni / Risorse / Limiti]

    B. Dialogo con i portatori di interesse / persone informate

    C. Stesura della proposta con elementi essenziali (5W – What, Who, Where, When, Why )

    D. Feedback con criteri/obiettivo

    1. Assenso alla proposta (qual è la nostra decisione?)

    a. Presentare la proposta

    b. Chiarificazione (giro di) (solo domande di chiarificazione) “La proposta è chiara?”. “Ci sono domande?” “E se…?”

    c. Reazioni rapide (giro di) un feedback veloce sulla proposta, se necessario modificare la proposta in base alle reazioni Vi interessa questo argomento? C’è energia?” (Breve reazione, anche solo una parola, un gesto o una frase breve – focus se l’argomento è di interesse – c’è energia/interesse rispetto al problema/opportunità affrontato)

    a. Assenso (giro di): Se ci sono obiezioni vanno registrate su un foglio /lavagna senza aprire il dibattito, finche il giro non sarà completato. Se necessario modificare la proposta e ripetere il giro dell’assenso (aprire un confronto libero a volte può essere utile per far emergere modifiche in risposta alle obiezioni). “Ci sono obiezioni a questa proposta?” Dopo aver finito il giro si chiedono le motivazioni a chi ha portato un’obiezione

    6 Ragioni per obiettare:

    1. Uno o più aspetti della proposta confliggono con lo scopo del cerchio;

    2. uno o più punti deboli o aspetti non affrontati, prendendo in considerazione lo scopo del cerchio;

    3. non sono espressi criteri o date di valutazione/misura future;

    4. potenziali conseguenze inaspettate se la proposta viene implementata, prendendo in considerazione lo scopo del cerchio;

    5. uno o più aspetti non sono ben pensati o sono espressi in modo confuso;

    6. uno o più aspetti non permettono di portare avanti i tuoi compiti, prendendo in considerazione lo scopo del cerchio.

    6 modi per risolvere le obiezioni

    ·   DURANTE LA RIUNIONE

    ·   A. Aggiungere le preoccupazioni in forma di nuovi criteri di valutazione,

    ·   e/o avvicinare la data della prima valutazione;

    ·   B. il facilitatore modifica la proposta;

    ·   C. chi ha scritto la proposta la modifica;

    ·   D. le persone che hanno obiettato, uno o più, o tutto il cerchio modificano la proposta;

    ·   E. un giro con la domanda: “come lo risolvereste?”;

    ·   F. “fishbowl” con due o tre persone al centro del cerchio.

    Proposta modificata

    Riparto dal punto 4.

    Annunciare la decisione presa e celebrare

    ⇒ SUCCESSIVAMENTE ALLA RIUNIONE

    A. Affidare ad un gruppo di ricerca;

    B. affidare ad un gruppo di risoluzione;

    C. affidare ad un cerchio superiore.

    Nuova proposta

    Riparto dal punto 1.

    Annunciare la decisione presa e celebrare

    Implementazione (Fare)

    Feedback

    Quando si usa l’assenso non è necessario avere “vincitori e vinti” in una discussione: potrà esserci un’idea totalmente nuova che terrà insieme le prospettive ed i desideri di tutti e tutte.

    La sociocrazia dell’assenso e consenso in azienda

    La Sociocrazia è un modello organizzativo molto vicino alla gestione agile caratterizzata da livelli diversi di scopo, responsabilità e competenza: questo modello è fortemente caratterizzato dal principio che ogni persona per competenza e ruolo ha diritto ad essere ascoltata e presa in considerazione nei processi decisionali che la riguardano. Proprio in questo vedo una forte assomiglianza con l’ubuntu africano.

    Il modello si sostanzia in alcuni semplici principi di funzionamento volti a conciliare efficacia, efficienza e qualità dei modelli organizzativi, partendo da un’ idea di leadership diffusa verso tutte le persone che partecipano all’organizzazione; si tratta di un modello che incoraggia la valorizzazione e distribuzione della leadership per aree di competenza, secondo principi dinamici e modalità di decisione in gruppo che fanno leva sul l’ascolto diretto e consapevole e sul coinvolgimento delle persone, nonché sulla condivisione delle informazioni e del potere in modo equilibrato.

    Sociocrazia deriva dal latino socius, che significa compagno, collega o associato, e dal greco kratein che significa potere. Il termine fu coniato nel 1851 dal sociologo Auguste Comte. Comte supponeva che un governo guidato da sociologi avrebbe usato metodi scientifici per soddisfare i bisogni di tutte le persone, non solo quelli della classe dominante 

    Il sociologo americano Lester Frank Ward ampliò successivamente il concetto e riteneva che la democrazia si sarebbe così evoluta in una forma più avanzata di governo, la Sociocrazia.

    Nota anche come Governance Dinamica, è un sistema di gestione che ha lo scopo di arrivare a soluzioni che creino sia un ambiente socialmente armonioso, che organizzazioni ed imprese produttive. Utilizza l’ “assenso” piuttosto che il voto di maggioranza nel momento della presa di decisioni, e per il momento di dibattito che avviene, prima del momento decisionale, tra le persone coinvolte che hanno un rapporto di collaborazione, conoscenza e uno scopo comune.

    Il pacifista olandese, educatore e operatore di pace Kees Boeke e sua moglie, l’attivista pacifista inglese Beatrice Cadbury, aggiornarono e ampliarono le idee di Ward a metà del XX secolo, implementando la prima struttura organizzativa sociocratica in una scuola a Bilthoven, in Olanda. 

    Boeke vide nella Sociocrazia una forma di management che presupponeva l’equivalenza degli individui e si basava sul consenso. Questa equivalenza non è espressa con la legge democratica di “un uomo, un voto” ma piuttosto dal gruppo di individui che, ragionando insieme, arrivano ad una decisione che soddisfi ognuno di loro.

    Boeke definì tre “regole di base”:

    1. Gli interessi di tutti i membri devono essere considerati e l’individuo deve rispettare gli interessi della collettività.

    2. Nessuna azione può essere intrapresa se non c’è una soluzione che tutti possano accettare,

    3. Tutti i membri devono accettare queste decisioni quando prese unanimemente.

    Qualora un gruppo non riuscisse a prendere una decisione, questa è data in carico ad un gruppo di rappresentanti di “livello superiore”, scelti da ciascun gruppo. Le dimensioni di un gruppo decisionale non dovrebbero superare le 40 persone, con commissioni più piccole formate da 5-6 persone che prendano decisioni più di “dettaglio”. Per gruppi più numerosi, viene scelta, dallo stesso gruppo, una struttura di rappresentanti per poter prendere decisioni. Questo modello dà molta importanza al ruolo che gioca la fiducia. Affinché il processo risulti efficace, i membri che formano il gruppo devono fidarsi l’uno dell’altro e, viene affermato, che questa fiducia si costruisce nel tempo, a condizione che si utilizzi questo metodo decisionale. Tra la fine degli anni ’60 e l’inizio degli anni ’70, Gerard Endenburg, un ingegnere elettronico ed ex allievo della scuola di Boeke, sviluppò ulteriormente e applicò i principi nell’azienda di ingegneria elettronica/elettrotecnica di proprietà dei suoi genitori, che avrebbe poi ereditato. Endenburg volle replicare in un ambiente di lavoro l’atmosfera di cooperazione e armonia che aveva sperimentato nella scuola di Boeke. Inoltre riconobbe che in un ambiente produttivo di tipo industriale, con una forza lavoro varia e mutevole, non ci si poteva aspettare che i lavoratori si fidassero l’un l’altro prima che potessero prendere decisioni. Per risolvere questo problema, Endenburg lavorò per analogia per integrare la sua comprensione della fisica, della cibernetica e del pensiero sistemico con lo scopo di sviluppare ulteriormente le teorie sociali, politiche ed educative di Comte, Ward e Boeke. Attingendo alla sua competenza nei principi di funzionamento di sistemi meccanici ed elettrici, la applicò ai sistemi umani.

    Endenburg sviluppò un metodo organizzativo formale chiamato Metodo Sociocratico di Organizzazione in Cerchi, basato sul processo di feedback (retroazione circolare), quindi fu chiamato “processo di feedback causale circolare”, ora definito comunemente come processo di feedback loops.

    L’approccio è basato su una gerarchia di cerchi corrispondente a unità o reparti di un’organizzazione, ma è una gerarchia circolare: i collegamenti tra ciascun cerchio si combinano per formare circuiti di feedback che collegano tutta l’organizzazione.

    Il metodo di Endenburg  fu originariamente diffuso sulla base di quattro principi essenziali.

    1 Assenso e consenso consenso governano il processo decisionale sulle linee guida

    Le decisioni vengono prese quando c’è un assenso informato da parte di tutti i partecipanti. Le obiezioni devono essere ragionate, argomentate e basate sulle competenze di chi lavora proficuamente alla realizzazione degli obiettivi dell’organizzazione. Tutte le decisioni sulle policy aziendali sono prese con l’assenso. Tuttavia,le decisioni operative quotidiane vengono normalmente prese nel modo tradizionale.

    2 Organizzazione in cerchi

    L’organizzazione sociocratica è composta da una gerarchia di cerchi semi-autonomi.

    Questa gerarchia, tuttavia, non costituisce una struttura di potere poiché l’area di responsabilità di ogni cerchio è delimitata. Ogni cerchio ha la responsabilità di eseguire, misurare e controllare i propri processi nel raggiungimento dei propri obiettivi. Ha inoltre l’autorità su uno specifico ambito all’interno delle linee guida dell’intera organizzazione. I cerchi sono anche responsabili del loro proprio sviluppo formativo. Il cerchio e i suoi membri sono tenuti a determinare ciò che devono sapere per rimanere competitivi nel loro campo e raggiungere gli obiettivi del loro cerchio.

    3 Doppio collegamento

    Gli individui che agiscono da collegamento sono membri a pieno titolo nei processi decisionali sia del proprio cerchio che del cerchio collegato superiore. Il leader operativo di un cerchio è per definizione un membro del cerchio superiore collegato rappresenta l’organizzazione nel suo insieme nel processo decisionale del cerchio che conduce. Ogni cerchio elegge anche un rappresentante per rappresentare gli interessi del cerchio nel cerchio superiore collegato. Questi collegamenti formano un circuito di feedback tra i cerchi.

    Al livello più alto dell’organizzazione, esiste un “cerchio superiore” (“top circle”), analogo a un consiglio d’ amministrazione tranne per il fatto che funziona seguendo le linee guida dell’organizzazione in cerchi invece che imporsi al di sopra di essi. 

    4 Elezioni per assenso

    Gli individui vengono eletti a ruoli e responsabilità tramite una discussione aperta e trasparente, seguendo gli stessi criteri dell’assenso usati nelle decisioni sulle linee guida. I membri del cerchio possono nominare se stessi o altri membri del cerchio argomentando le ragioni della loro scelta. Dopo questa fase, le persone possono (e spesso lo fanno) cambiare le loro nomine; la persona che facilita la discussione, a questo punto propone la persona per la quale sono state presentate le argomentazioni più rilevanti. I membri del cerchio possono obiettare a questa proposta e può seguire un’ulteriore discussione

    La Sociocrazia fornisce stabilità al processo di autoregolazione: ciò avviene attraverso la doppia rappresentanza per ogni gruppo, un sistema di feedback continuo (riscontri periodici sull’andamento di ogni singolo gruppo e tra gruppi che interagiscono) e le linee guida per due processi fondamentali per ogni organizzazione: quello elettivo e quello decisionale.

    Un’altra caratteristica fondamentale della Sociocrazia è che essa è ispirata e per certi versi simile ai principi della Comunicazione Non Violenta: chi assume il ruolo di facilitatore cura le dinamiche con cui le persone parlano, lasciando a tutti i partecipanti un adeguato tempo per esprimersi ed evitando che nella conversazione entrino dinamiche non pertinenti o in grado di influenzare in modo violento il processo decisionale. 

    Vantaggi e Svantaggi dell’assenso e consenso in azienda

    La Sociocrazia è un processo veramente orientato all’uomo.

    Gli Svantaggi potrebbero essere:

    ·   Richiede uno scrupoloso piano di adozione con un facilitatore esperto

    ·   Necessita di formazione in nuovi concetti

    ·   Può suscitare emozioni interne e diverse durante l’adozione (scetticismo, entusiasmo, ansia ecc)

    ·   Può risultare inizialmente difficile per chi non è abituato a condividere la responsabilità di decisioni difficili

    Ma i benefici sono decisamente maggiori:

    ·   Promuove la creatività e la capacità di risoluzione a tutti i livelli dell’organizzazione

    ·   Supporta gli interessi di investitori, management e personale

    ·   Velocizza l’adattamento al cambiamento

    ·   Coinvolge e utilizza l’energia di ogni membro dell’organizzazione

    ·   Genera prodotti e servizi di alta qualità

    ·   Aumenta l’impegno e il senso di appartenenza dei collaboratori

    ·   Riduce il numero delle riunioni, rendendole anche più piacevoli

    ·   Riduce l’assenza di malattia

    ·   Aumenta la consapevolezza dei costi

    ·   Riduce le probabilità di born out

    ·   Sruttura l’auto disciplina

    ·   Supporta la leadership evoluta tra pari

    Un aspetto decisamente interessante è la circolarità del feedback. Il feedback viene dato da tutti i partecipanti al cerchio, in modalità responsabilizzante e costruttiva, evidenziando cosa poteva essere migliorato, modificato e/ o addirittura variazioni pratiche, Nel feedback agisce fortemente il sostegno dei membri.

    Decisamente è un contributo per lavorare sulla complessità o come qualcuno dice per tagliare a fette l’elefante. Questa volta però come tagliarlo lo si decide insieme ed ognuno taglia!

    La Sociocrazia è un processo, un processo di gruppo. Ogni volta diverso, nonostante struttura definita, perché la mente e i sentimenti delle persone cambiano continuamente.

    Il collante forte che si attiva nella sociocrazia è lo scopo comune condiviso e la fiducia.

    Pratica possibile:

    Riprendendo un po’ da dove sono partita, e cogliendo la difficoltà di creare consolidamento e comprensione lavorando a distanza o con il nuovo modello ibrido si potrebbe pensare ad allargare un poco, soprattutto nei web meeting, lo spazio breve di intro e di chiusura sul proprio stato emotivo:

    ·   1 minuto in apertura per dire agli altri con quale stato d’animo o pensieri si approda in riunione – 1 minuto in chiusura per sapere cosa si portano a casa.

    Buon assenso a tutti!

    Share

    No Comments

  • Il metodo

    Come affrontare la pigrizia al lavoro?

    Gennaio 12, 2022

    La pigrizia e l’efficacia: due facce della stessa medaglia.

    Nel mio vocabolario personale la “pigrizia” è una parola che non è mai esistita. 

    O meglio non l’ho mai concepita. 

    Essere pigri per me ha sempre significato “lasciarsi vivere”, “farsi scivolare la vita addosso” e, per come sono sempre stata, mi è sempre risultata intollerabile.

    Fino ad ora.

    In questi ultimi 2 anni, ho ripensato alla pigrizia abbassando la soglia del mio giudizio.

    L’esperienza pandemica mi ha offerto una bellissima opportunità: rendere tutto più lento.

    In latino piger, viene da pigritia, significa “lento” e, per lo più, ha una connotazione negativa, un impedimento nel raggiungere traguardi.

    In quale parte del corpo e della mente senti la pigrizia? Te ne accorgi?

    “La pigrizia è una condizione deliziosa ma stressante; si deve fare qualcosa per essere felici.”

    Mahatma Gandhi

    I nostri antenati dovevano conservare energie per lottare e conquistare le scarse risorse e per fronteggiare i nemici. Essi facevano sforzi soltanto per ciò che procurava vantaggio nel breve termine. In assenza di medicinali, ripari sicuri, risparmi e scorte, aveva poco senso pensare troppo al futuro. La nostra specie per molto tempo ha avuto la tendenza a risparmiare energia. Si potrebbe dire che abbiamo ereditato la pigrizia dai nostri antenati.

    Quando le risorse disponibili erano scarse, ma soprattutto incerte, si tendeva a risparmiare le proprie energie in vista del fatto che in qualsiasi momento si sarebbe potuta presentare un’occasione in cui ce ne fosse stato davvero bisogno. Magari la pigrizia è dovuta proprio al fatto che percepiamo una certa precarietà nel nostro ambiente circostante e per questo abbiamo bisogno di qualche momento di introspezione e tranquillità per conservare le nostre energie e riflettere.

    Oggi l’incertezza è diversa, ci sono aspettative di vita molto più lunghe e molte più comodità ma, tutto sommato, non così lontana da quella dei nostri antenati, in quanto il nostro istinto tende ancora a conservare energia e ad essere riluttante ad impegnarsi in progetti poco concreti, dalla ricompensa incerta e a lungo termine!

    Secondo dati resi noti dalla Federazione medico sportiva italiana, l’Italia è tra i 20 paesi più pigri al mondo. Si tratta di una condizione che solo in Italia accomuna circa 24 milioni di persone.

    Ciò che fa la differenza nelle persone è l’ambizione e la prospettiva di senso. In tal caso si apre uno scenario tra persone maggiormente orientate al futuro e i “pigri”.

    In una società competitiva, aggressiva e orientata al risultato come è sempre stata la nostra, la pigrizia viene spesso associata alla mediocrità e al fallimento ed è altamente alimentata dalla cultura orale in cui tutto deve essere facile.

    Non solo. In una società dove impera oggi l’incertezza, si cerca di “godere” pienamente nel presente, a discapito di un futuro poco roseo: come nel caso di chi adotta comportamenti poco sani (il bere, il fumo, la sedentarietà, le abbuffate…) per mancanza di uno sguardo lungimirante. Ma il comportamento “pigro” non è associato soltanto al pessimismo.

    Molte persone si comportano così perché non hanno ancora trovato cosa vogliono o perché, per una ragione o per l’altra, non stanno facendo quello che desidererebbero fare.

    Altri fattori che possono condurre alla “pigrizia” sono la paura e la sfiducia in sè.

    Alcune persone temono il successo, o non hanno abbastanza autostima per sentirsi a proprio agio con la riuscita, e la pigrizia diventa un modo per auto-sabotarsi. 

    Per contro, altre persone temono il fallimento e il giudizio altrui e la pigrizia è preferibile alla sconfitta. Per essere realmente pigri dovremmo scegliere di esserlo, cioè sentirci liberi di fare o non fare qualcosa, e preferire il non fare. Ma se sentiamo di non sapere cosa fare o di non avere la capacità di fare… allora la “pigrizia” è una scelta forzata e, pertanto, non è pigrizia! E’ solo motivazione a proteggere la propria (già bassa) autostima. 

    La pigrizia tra dovere e volontà

    A volte la pigrizia è la conseguenza di un conflitto interiore tra ciò che sappiamo dover fare e ciò che vorremmo fare, non si riesce a prendere una decisione e si rimane bloccato tra le due cose, in una situazione ansiogena che ci ruba le energie, che ci svuota interiormente.

    In questo caso non è una questione di mancanza di volontà, anzi, perché la forza di volontà nel fare è uguale al dispiacere nel compiere un’azione che non ci aggrada, e siccome la somma di due forze di uguale intensità che vanno in direzione opposte è nulla, non si va da nessuna parte e si rimane bloccati nella più totale apatia senza sapere cosa fare.  

    Cosa ci spinge a rimanere imprigionati in quel limbo? Spesso il motivo che si nasconde dietro quel circolo vizioso è una voglia di scappare da una realtà che non ci piace o dalla quale abbiamo poche speranze di uscire, allora ci costruiamo un mondo intermedio, illusorio, che ci chiede poco sforzo, al costo di sacrificare parte della nostra vita pur di sentirci al riparo dal dolore che potrebbe causarci, secondo la nostra visione delle cose, una presa di responsabilità.

    La pigrizia che fa bene

    “Sceglierò sempre un pigro per fare un lavoro difficile, perché troverà sempre un modo facile per farlo”.

    Bill Gates

    La pigrizia simula quel confortevole divano in cui sprofondare per fuggire dalla realtà. Ci si abbandona a essa quando la nostra vita appare costellata di paure. La paura di non riuscire a realizzare tutto quello che ci eravamo prefissati, di fallire, di deludere le aspettative altrui, l’angoscia di dover affrontare cose che sfuggono al nostro controllo.

    Ma ci sono diverse modalità d’espressione della pigrizia. E la differenza è sostanziale. 

    La pigrizia accidiosa, per esempio è quella di chi trova sempre un buon motivo per non fare nulla, in casa come sul lavoro. E’ uno dei sette peccati capitali, bollato non solo dal cristianesimo ma da tutte le religioni monoteiste (nessun Dio è pigro, e l’uomo resta a sua immagine e e somiglianza). La pigrizia accidiosa brucia i propri talenti, spreca le energie che ognuno di noi possiede, taglia il terreno sotto i piedi della vita. 

    Ti mette in una condizione di perenne letargo dove l’unica cosa che riesci a sentire forte e chiara è il rancore, l’invidia nei confronti degli altri che invece, con il loro attivismo e con il loro impegno, riescono a raggiungere risultati significativi

    Spegne singole persone e intere società, accumula una serie infinita di occasioni perdute e sprecate, allarga distanze e diseguaglianze. Non produce alcuna spinta a condividere qualcosa di utile e di costruttivo, è uno spreco.

    Poi c’è la pigrizia autorigenerativa, uno stile di vita che oggi appare rivoluzionario, che si fonda sulla pacatezza, sul religioso rispetto del tempo e dei cicli naturali, sull’osservazione prima dell’azione sempre e comunque, sul pensiero che porta a respirare prima di parlare a sproposito. È una pigrizia oziosa, laddove l’ozio ti protegge da questa corsa frenetica nella quale tutti siamo schiacciati nella vita quotidiana, prigioniera del tempo presente. Solo e sempre presente.

    Questa forma di pigrizia ha un enorme valore positivo. È la più importante difesa, forse l’unica davvero vincente, che abbiamo contro l’invasione schiacciante della tecnologia. Non ci rendiamo conto di come la tecnologia può essere una forma di dittatura per l’uomo come persona unica e speciale e gli impone attivismo e connessioni continue, h24. È la pigrizia contro l’obbligo (che spesso ci sentiamo) di essere sempre a portata di mail, di click e di link. 

    La pigrizia autorigenerativa ti fa correre quando serve. Ma ti aiuta a rilassarti quando puoi permetterlo. Ti consente di recuperare l’emozione di uno sguardo che si allunga su un bel panorama, su un tramonto, sulle nuvole che si addensano in cielo. È una pigrizia che non cede un millimetro all’ansia, allo stress, al logorarsi nelle continue rincorse di qualcosa che spesso è il nulla più totale. E’ la pigrizia del ritrovare se stessi. Dell’abbandonarsi a una lettura, a un’opera d’arte, a un film, a una musica, a quelle sensazioni che fanno battere davvero il cuore e ci trascinano verso la contemplazione della bellezza. È una pigrizia tutta da scoprire, come recita, con un titolo accattivante, il libro Elogio della pigrizia (edizioni Dehoniane) scritto da Jacques Leclercq. 

    La nostra pigrizia, per un’esistenza più lenta e pacata, è un soffio di felicità, secondo quanto diceva il filosofo Pascal: “La felicità vera sta solo nel riposo e non nel tumulto”. Aggiungendo l’invito a stare almeno un’ora al giorno a pensare  a se stessi. A concentrarsi, pigramente, nel proprio stato d’animo

    La pigrizia in azienda fa risparmiare 

    Andrea Giuliodori, Founder di EfficaceMente sostiene ci siano casi in cui pensare come un pigro potrebbe essere economicamente vantaggioso e renderci più produttivi

    1. Un pigro è furbo. Per quanto ci si possa sforzare, non si riuscirà mai a far lavorare un pigro più del dovuto. Un pigro ricerca costantemente il modo per non lavorare più di quanto strettamente necessario. 
    2. Un pigro è efficace. Un pigro cerca sempre di ottenere il massimo risultato con il minimo sforzo: come un gatto, un pigro concentra le energie necessarie per raggiungere il suo obiettivo in un lasso di tempo ristretto e poi torna ad oziare al sole.
    3. Un pigro sa definire le priorità. Se un pigro è costretto a completare 100 attività, inizierà sempre dalle 3 che gli possono garantire l’outcome maggiore. Un pigro non spreca tempo con le attività di scarso rilievo: se costringete un pigro a lavorare andrà subito al sodo, impegnandosi sulle attività di maggiore impatto.
    4. Un pigro conosce il valore del tempo. Non c’è cosa che infastidisce di più un pigro di chi approfitta del suo tempo; per questo motivo un pigro è un artista delle tecniche di gestione del tempo. Per un pigro ogni minuto di lavoro è unico e prezioso, ma soprattutto, ogni minuto di lavoro è un minuto rubato all’ozio.
    5. Un pigro sceglie sempre il sentiero più breve. Di fronte all’inevitabile, un pigro sceglie sempre il sentiero più breve: un pigro non procastina i propri doveri, perché sa che procrastinare i propri doveri significa procrastinare gli adorati momenti di piacere.
    6. Un pigro conosce e sfrutta la leva. Archimede è il santo protettore dei pigri. Date ad un pigro una leva e solleverà il mondo… comodamente seduto sulla poltrona di casa. Che si tratti di sfruttare il potere della delega o di utilizzare la leva finanziaria, un pigro troverà sempre il modo per ottenere i risultati desiderati con il minimo impegno possibile… il suo naturalmente.

    La maggior parte pensa a Ben Franklin come un gran lavoratore, vanno però ricordate le sue parole “l’uomo più pigro del mondo. Ho inventato tutte quelle cose per salvarmi dalla fatica. “Anche se una persona pigra potrebbe non avere il desiderio di lavorare senza sosta, ciò non significa che non abbia ambizioni. Franklin era pigro, quindi ha inventato modi per lavorare più facile, voleva fare meno lavoro. È l’idea di abbracciare la pigrizia e usarla a proprio vantaggio.

    Se esiste una buona scorciatoia o un metodo più efficiente per eseguire un’attività, una persona pigra tenterà di capirla. D’altronde la società non è passata dal camminare ai cavalli, dai treni alle automobili, agli aeroplani, perché a tutti piace correre su lunghe distanze. Ogni essere umano possiede una naturale pigrizia, che ha portato a tutto, dalle microonde ai telecomandi.

    La pigrizia come tratto e la pigrizia come atteggiamento

    Una persona pigra non ha un insaziabile bisogno di rimanere occupata. Piuttosto, una persona pigra abbraccia i tempi di inattività. Una persona pigra non lavorerà per il gusto di lavorare sodo. Di conseguenza, una persona pigra mantiene la sua mente fresca e riposata, il che porta a una migliore produttività perché un lavoratore riposato che minimizza i compiti ha una maggiore attenzione, quindi una maggiore efficacia.

    Le persone pigre preferiscono non lavorare, ovviamente. Se esiste un’opportunità per delegare il lavoro ad altri, i lavoratori pigri condivideranno felicemente il carico di lavoro. Inoltre, nessun lavoratore pigro vuole ripulire il caos di un altro lavoratore, quindi sono abili nel trovare la persona giusta per fare il lavoro. Inoltre, le persone pigre si astengono dal microgestire, evitare incontri senza fine e non necessitano di costanti aggiornamenti di stato. Tendono a porre domande generali e guidare i propri lavoratori. Evitano anche di raccogliere opinioni, perché ciò spesso porta a più lavoro. Alla fine, la pigrizia può portare a una gestione efficace perché i lavoratori pigri selezionano la persona giusta per il lavoro giusto, lasciano che quella persona faccia il proprio lavoro e quindi passa all’attività successiva.

    La pigrizia raramente porta a combattere o pugnalare qualcuno alla schiena per andare avanti al lavoro, parlando metaforicamente. Se è una scelta tra la politica dell’ufficio e passare una giornata senza drammi, una persona pigra di solito eviterà il dramma.

    Una cosa però è essere pigri e creare metodi con cui semplificare un lavoro. Un’altra cosa è essere pigri e rifiutarsi di fare al meglio il proprio lavoro. Come sostiene Mauro Scardovelli, la pigrizia è la matrice fondamentale delle nevrosi. In uno stato depressivo c’è una dose importante di pigrizia. Ogni volta che evitiamo, ci stiamo indebolendo.

    Noi siamo molto più intelligenti di quanto crediamo. Oggi però c’è una disabilità mentale diffusa. L’intelligenza si può sviluppare solo ad un patto: che il centro del cuore si apra come un fiore di loto.

    Si apra a che cosa?

    Alla relazione.

    Noi siamo esseri creativi ed è pazzesco come ci riduciamo…La pigrizia è l’incapacità di guidare se stessi ed è uno dei più grandi ostacoli alla crescita spirituale. Fare ciò che è indispensabile e non di più fa parte di un sistema di risparmio economico. La pigrizia è una maniera di esternalizzare i costi della propria cattiva politica economica personale.

    Non so governare me stesso, non so tenere a bada gli elementi di disturbo.

    Così faccio pagare il prezzo al gruppo con cui collaboro che non può evolvere.

    La pigrizia è un inquinante che impedisce lo scorrere dell’amore.

    Per essere capaci di amare bisogna vincere con benevolenza la propria pigrizia.

    Decidere se affidarci ad un atto di pigrizia o no è un atto di discernimento.

    Come si fa a discernere?

    Recupero energie? E’ veramente utile? O è una carezza all’ego ?

    Meno accarezziamo l’ego più andiamo da qualche altra parte…verso la vita che vogliamo realizzare.

    D’altro canto, la vita è realizzare chi siamo.

    Mi piace molto una definizione che ho sentito dire da Scardovelli durante un suo seminario:

    “Noi apprendiamo non perché portiamo qualcosa dentro, ma perché togliamo le ingessature mentali.

    Quando riusciamo a fare questo, vedrete che gioia alzarsi al mattino come essere completamente nuovo, ogni giorno”

    Cambio di direzione… ricalcolo il percorso ogni giorno

    Ci vogliono menti musicali, menti che danzano, un pensiero pulito non incastrato.

    Quali le radici della pigrizia?

    Per vincere la pigrizia si ha bisogno di creare un alto senso di se stessi: ‘Devo farlo per me’. Quando mi rifaccio il letto al mattino, lo faccio per me perché merito e desidero vivere in un ambiente ordinato. Quando lavo i piatti e li rimetto a posto, lo faccio per me, perché ho diritto a vivere in un luogo pulito. Quando porto a termine un progetto di lavoro, lo faccio per me perché desidero dare il mio contributo. Faccio queste cose a partire dal rispetto per me stesso e non solo a motivo di quello che gli altri potrebbero pensare. La pigrizia bussa alla nostra porta quando abbiamo più bisogno di uscire, di rischiare, di provare cose nuove. Si tratta di una “strategia emotiva e mentale sbagliata” che apparentemente ci protegge da tutto quello che ha il sopravvento su di noi, da ciò che ci fa stare male, da ciò che ci spaventa. Per questo la pigrizia compare nelle nostre vite proprio quando siamo sul punto di esplodere, quando i problemi sono troppi, quando tutto ci fa male e non sappiamo che cosa fare o non vogliamo fare nulla.

    Jerome Klapka aveva scritto una frase che rendeva bene l’idea di pigrizia: “Il lavoro mi piace, mi affascina. Potrei stare seduto per ore a guardarlo”.

    La pigrizia può essere una virtù degenerata e nasce e si alimenta da una radicale noia di vivere. È espressione di un vuoto spirituale nel quale non si incontra né Dio né l’uomo. Il vizio si configura quando l’uomo non si scuote, non ingaggia battaglia, ma si lascia abbracciare, cullare, assorbire dai tentacoli del vuoto. Il peccato si annida non tanto nella sensazione di vuoto, ma nella sua accettazione come situazione invincibile. La pigrizia non è semplice inattività.

    In Hindi, la parola equivalente a ‘fare uno sforzo’, ‘pursharath’ significa letteralmente ‘per il bene dell’anima’. Perciò, quando si fa qualcosa, facciamo in modo che sia a beneficio dell’anima e non solo lagna e fatica.

    Quali quindi le radici della pigrizia? 

    Sicuramente una delle cause, tenendo conto il contesto attuale, è da ricercare in un eccesso vizioso nel consumo dei beni, delle esperienze, delle emozioni. Ogni eccesso non stimola, ma satura. Ed è qui che s’impianta la pigrizia. Nel Buddismo la parola Kausidya viene comunemente tradotta come ‘pigrizia’ o ‘inerzia spirituale’, volendo dire che per quanto qualcuno possa essere dipendente dal lavoro e lavorare 16 ore al giorno, se questo qualcuno non dedica un po’ di tempo a coltivare la virtù o a purificare la mente, viene chiamato pigro.

    E allora …Sii pigro una volta ogni tanto!

    Share

    No Comments

  • Il metodo

    TRASFORM-AZIONE VERA: Il DIRE implica il verbo sbagliare

    Ottobre 27, 2021

    “Il senso della vita? Primo: cercare di non sbagliare. Secondo: cercare di sbagliare senza abbattersi”

    Fernando Savater, Etica per un figlio,1991

    IV appuntamento di TRASFORM-AZIONE VERA: Dire, Fare, Abbracciare. Un percorso di allenamento al benessere, concreto, facile e di sicuro successo.

    La parola di oggi è: ERRORE

    La voce del verbo sbagliare

    Quando da piccoli venivamo rimproverati, avevamo paura che con quel rimprovero fossimo privati dell’amore.

    Confondevamo la voce del verbo sbagliare con l’essere: non capivamo la differenza fra l’azione sbagliata e la percezione di essere noi stessi l’errore.

    Da adulti tendiamo a fare lo stesso: non separiamo l’errore, che fa parte di un processo di apprendimento, dal sentirsi sbagliati, che fa parte di un processo di riconoscimento di Sé.

    La reazione all’errore è pressoché quella del bambino: nascondersi, nascondere la mancanza, sentendosi insicuri e incerti per paura del giudizio.

    Nel momento della mancanza ritorniamo a vibrare alla frequenza infantile, che il più delle volte ci portiamo dietro insieme a quella sensazione, crescendo, di essere sempre incompleti, non abbastanza, a causa dei nostri errori.

    La cosa incredibile è che noi nell’errore non ci riduciamo, ma anzi ci espandiamo.

    E’ proprio in questa espansione che avviene la trasform-azione e la situazione da avversa diventa una nuova opportunità.

    “Il più grande errore che facciamo è quello di vivere nella paura costante di farne uno” John C.Maxwell

    Lo sbaglio ci appartiene, come la nostra pelle

    Siamo fatti per sbagliare. Il nostro cervello si è evoluto per sbagliare.

    Le stesse neuroscienze ci dicono che impariamo più dagli errori che facciamo che dai nostri successi.

    Questo perché l’’effetto sorpresa causato dall’errore, quindi lo shock, la paura, l’ansia, il vedere che le cose non sono andate come volevamo, facilita l’apprendimento. 

    Così quando ci troviamo di fronte ad una situazione analoga a quella che ci ha indotto all’errore, dal lobo temporale del nostro cervello parte uno stimolo, un’ allarme che ci avverte che stiamo sbagliando di nuovo e questo ci permette di correggere il tiro.

    Però per imparare dagli errori dobbiamo non solo riconoscerli ma ammetterli.

    Perché sbagliare ci mette così in difficoltà?

    Vedere l’errore è utile ma non facile.

    Il mancato riconoscimento dei nostri errori si basa su una tensione interna. 

    Ammettere un errore crea dissonanza rispetto alla stima che abbiamo di noi stessi, a tal punto che pur di mantenere la nostra autostima ci troviamo spesso a giustificare oppure ad attribuire a qualcun altro la colpa.

    In questo modo noi salviamo noi stessi. 

    Ci firmiamo una giustificazione che ci solleva dal dover affrontare l’oggettività dell’errore e contemporaneamente l’opportunità di investigare la profondità di noi stessi.

    A volte l’errore entra anche in dissonanza con una convinzione radicata che magari è legata ad esperienze del passato, o a credenze ereditate: in questo caso tendiamo a ripetere un comportamento che una volta che si è dimostrato vantaggioso viene attivato di conseguenza anche quando vantaggioso non lo è più.

    Paul Watzlawick, filosofo, sociologo e psicologo austriaco nel suo libro “Change: la formazione e la soluzione dei problemi “ chiamava questi comportamenti “tentate soluzioni” che invece di risolvere il problema lo mantengono.

    Queste mantengono il problema poiché sono meccanismi di azioni e comportamenti che hanno il fine di fronteggiare i disturbi ed i sintomi presenti, ma in realtà rinforzano il problema. Sono interazioni ripetute. 

    In questa visuale di approccio “anche il minimo cambiamento all’interno del sistema produce una reazione a catena, l’effetto butterfly, che finisce con il modificare l’intero sistema e ciò offre il vantaggio di ridurre notevolmente la resistenza al cambiamento, poiché offre un’evidenza concreta. 

    La principale caratteristica del team di Palo Alto ( di cui Watzlawick fa parte) è l’approccio costruttivista alla realtà, secondo cui il mondo è la conseguenza dell’esperienza umana e non la sua causa. 

    L’assunto di base del modello è che l’oggetto di approfondimento non dev’essere l’individuo ma piuttosto la rete di relazioni nella quale è inserito (la relazione con sé stesso, con gli altri e con il mondo), sistemi dinamici estremamente complessi con sequenze ripetitive, cioè dei comportamenti che si collocano tra il problema ( errore) e ciò che la persona fa per risolverlo, proprio le tentate soluzioni. “

    Se noi ci accorgiamo che tendiamo a vivere situazioni similari, che ci provocano sofferenza, prima di accusare il contesto, gli altri, la sorte, dovremmo prendere in considerazione la possibilità di guardare in faccia il nostro errore ricordandosi che errore non significa fallimento o fallito, ma azione distonica rispetto al risultato che vogliamo ottenere. 

    Come ti risuona la frase “ Non ci sono errori nella vita, ma solo correzioni?”

    Per quanto mi riguarda, dalla prima volta che la sentii proferire in un corso di formazione di circa quindici anni fa, ricordo l’emozione “salvifica” di apertura e di fiducia. Ricordo benissimo che sentii proprio nel corpo fisico un’espansione nel respiro e un rilascio di tensione.

    Sbagliare fa rima con esplorare

    Ci sono esperti di strategia di impresa e processi decisionali, come Paul Schumacker e  Robert Gunther, che sostengono che introdurre in un sistema complesso errori controllati – cioè a basso rischio – permette di esplorare nuove opportunità.

    La multinazionale Procter & Gamble ha coniato lo slogan “fail often, fast and cheap”, “sbaglia spesso, rapidamente e con pochi costi”, che invita a contemplare l’errore come un salutare compagno di viaggio.

    Un invito a vedere l’errore non come un nemico ma come un compagno di viaggio prezioso e inevitabile.

    C’è una ricerca dell’Università di Cambrige che ha suggerito una strategia per gestire l’ansia quando ci sono standard molto elevati: per superare l’indecisione o il senso di inadeguatezza che impedisce di agire è utile imporsi di fare le cose, anche male.

    Do it badly!

    Il modo in cui affrontiamo o gestiamo le cose nella vita ha un impatto diretto sulla quantità di ansia che proviamo: modificando il modo in cui stai affrontando la situazione puoi abbassare i tuoi livelli di ansia. 

    Quando devi prendere una decisione qual’è il tuo atteggiamento?

    Che relazione hai con la paura di perdere il controllo?

    Bene, un modo per superare l’indecisione e andare avanti in quel nuovo progetto è “farlo male”.

    Può sembrare strano, ma lo scrittore e poeta GK Chesterton ha detto che: “Anything worth doing is worth doing badly.” (Tutto ciò che ha un valore vale la pena di farlo male).

    Il motivo per cui funziona così bene è che accelera il tuo processo decisionale e ti catapulta direttamente nell’azione. Altrimenti, potresti passare ore a decidere come dovresti fare qualcosa o cosa dovresti fare, il che può richiedere molto tempo e stress.

    Le persone spesso vogliono fare qualcosa “perfettamente” o aspettare il “momento perfetto” prima di iniziare. 

    Ma questo può portare a procrastinazione, lunghi ritardi o addirittura impedirne del tutto la realizzazione. E questo, di nuovo, provoca stress e ansia.

    Perché non iniziare semplicemente “facendolo male” e senza preoccuparsi di come andrà a finire?

    Ciò non solo renderà molto più facile iniziare, ma permetterà anche di scoprire che stai completando le attività molto più rapidamente di prima. 

    Il più delle volte, scoprirai anche che non lo stai facendo così male.

    Usare “do it badly” come motto ti dà il coraggio di provare cose nuove, aggiunge un po’ di divertimento a tutto e ti impedisce di preoccuparti troppo del risultato. 

    Si tratta di farlo male oggi e di migliorare man mano che si va. In definitiva, si tratta di riscoprire libertà nell’azione.

    Utilizzare il verbo sbagliare ci apre all’umiltà e alla relazione

    Esiste un’ inerzia nel sistema nervoso per cui noi tendiamo a rifare le cose nello stesso modo, non solo nel modo in cui l’abbiamo fatto noi ma acquisendo comportamenti, e schemi comportamentali della nostra famiglia.

    La psicologia dinamica ha posto l’attenzione su come riuscire a far tesoro dei propri errori attraverso processi non banali. Significa attivare doti come l’umiltà, il discernimento, la volontà, il coraggio, il distacco.

    L’approccio all’errore è un allenamento che andrebbe trasmesso sin da piccoli.

    Il metodo Montessori, per esempio, insiste molto sull’importanza dell’errore per il bambino. 

    Perché?

    Secondo Maria Montessori il bambino costruisce la propria personalità attraverso le esperienze e le relazioni con l’ambiente che lo circonda. 

    Egli comincia la conquista dell’indipendenza all’inizio della sua vita e mentre si sviluppa, perfeziona se stesso superando gli ostacoli che incontra nel suo percorso; così facendo si libera dai tentativi degli adulti di “modellarlo”.

    “Sbagliando s’impara è una delle grandi verità; l’errore deve essere chiamato “signore” perché soltanto mediante la sua scoperta il sapere migliora. Negli errori si imbattono coloro che sono impegnati nel fare scoperte”

    Le emozioni del verbo sbagliare

    Quale è l’errore più grande che ti senti di aver compiuto e quale è stato per te occasione di evoluzione?

    Quali sono i contesti verso i quali ti senti spaventato o in ansia?

    Ci sono caratteristiche comuni tra le varie situazioni?

    Ci sono figure che si ripetono? Ad esempio ruoli sarcastici, arroganti, punitivi che si ripropongono nelle situazioni che vivi o nelle sensazioni che le situazioni che stai vivendo ti restituiscono?

    Prova a dare risposte a queste domande e poni attenzione alle emozioni che sono associate alle tue risposte.

    Esiste un’origine per quelle emozioni. Guardandoti indietro, riesci a ricordare quando è stata la prima volta che hai provato il senso di irreparabilità e umiliazione che l’errore solitamente porta con sé?

    Vorrei ricordare che gli errori irrecuperabili nella vita sono pochissimi: certo può essere fastidioso, spiacevole, umiliante guardare le cose e chiamarle con il loro nome, ma in grande percentuale ogni errore ha margine di recupero.

    Igor Sibaldi disse una volta che l’errore più grande che possiamo fare è “ pensare di aver trovato”. Avere la certezza di aver trovato qualcosa, tendenzialmente provoca un fermo nella persona. 

    Ho trovato, mi fermo, sospendo la raccolta dei dati, i tentativi di miglioramento perchè ho paura che scoprendo altro, io possa scoprire di  avere torto.

    Questo succede nella vita lavorativa come nella vita personale. Soprattutto nella relazione con gli altri: amici, parenti, amori, colleghi.

    Invece continuare a ricevere informazioni, e ricercare mantiene acceso il lume della visione e della ricerca.

    L’errore quindi è di fatto un potente strumento di ricerca. Se riusciamo a vederlo, accettarlo e commetterlo attiviamo l’energia della riparazione. 

    Ciò non significa che possiamo tornare indietro come se non fosse successo, ma anzi, l’errore alimenta la nostra avanzata nell’espansione e conoscenza di noi stessi.

    Piccolo elenco di emozioni legate al verbo sbagliare 

    Un altro punto da ricordare è che sbagliamo tutti.

    Ecco un  elenco di alcune emozioni strettamente collegate al verbo sbagliare, che determinano poi i nostri “errori”.

    • Abbandono di relazioni nel momento del confronto
    • Credo di non essere all’altezza della situazione
    • Dimentico la compassione 
    • Eccedo nelle critiche agli altri
    • Esagero nell’attaccamento
    • Ho difficoltà a lasciare andare
    • Ho mancanza di fiducia nelle mie intuizioni 
    • Ho paura nell’affrontare strade nuove
    • Mi perdo nella solitudine
    • Mi riconosco spesso in atteggiamento difensivo
    • Non gestisco l’impulsività
    • Non mi do il giusto valore

    Uno strumento estremamente utile ed efficace per il superamento e la trasform-azione del nostro agire è il PER-DONO.

    Il perdono apre uno spazio mentale in cui non c’è nulla di giusto o sbagliato. Esistono schemi mentali non strettamente misurabili, se non in una conformità socio-aziendale condivisa.

    Il perdono, inteso nel suo significato più profondo, ha a che fare con PERDONARTI, PER-DONARTI e per nessun’altra ragione.

    Ci apre ad una visione del metterci a servizio nell’autenticità, nell’umiltà di riconoscere lo sbaglio, nel mettere cura e attenzione alle nostre parole e al nostro atteggiamento, per il nostro benessere e per il successo garantito dei risultati di ciò che vogliamo.

    Anche questa settimana ti invito ad ascoltare “Il Pronto Soccorso del tuo Potere”, che può esserti d’aiuto in ogni momento della tua vita, per aiutarti a connetterti velocemente alla tua forza interiore.

    Ti invito anche ad attivare da subito questo approccio con te stesso, con i tuoi colleghi e in generale nella tua quotidianità, e poi, se ti fa piacere, fammi sapere com’è andata.

    Se invece sei alla ricerca di un supporto, puoi contattarci e saremo felici di poterti accompagnare nello sviluppo del benessere organizzativo e dello sviluppo umano in  azienda, attraverso il metodo Energyogant di myHARA, concreto e misurabile

    Simona Santiani 3387438166 – info@myhara.it

    Share

    No Comments

  • Il metodo

    Sentirsi insicuri al lavoro: la voce dell’energia maschile e femminile

    Giugno 30, 2021

    “Quando l’insicurezza in cerca di certezza ci domina, il pensiero diviene il nostro nemico” Krishnamurti

    Vi è mai capitato di dover prendere una decisione e sentirvi indecisi?

    Che domanda ovvia!

    Ci sono delle persone che non riescono mai a prendere delle decisioni, dalle più semplici alle più difficili. Queste persone vivono un’insicurezza radicata che non gli permette di vivere serenamente la vita.

    I meccanismi che per lo più mantengono questo stato di insicurezza sono: il sopravalutare eccessivamente gli altri e le difficoltà e/o sottovalutare smisuratamente se stessi e le proprie capacità.

    L’insicurezza, il mettere in discussione, appartiene principalmente all’energia femminile; la forza, la scelta, l’azione all’energia maschile. 

    L’insicurezza è correlata più ad uno stato emotivo, appartiene all’emisfero destro, il nostro cervello “poetico”.

    Quando insicurezza e forza si integrano e il risultato è fiducia.

    Spesso non è facile ammettere di sentirsi insicuri al lavoro, perchè dubbio e insicurezza minano la nostra “performance”, il nostro agire.

    Perdiamo l’equilibrio emotivo e mettiamo radici in un luogo ostile a noi stessi. Un luogo in cui la nostra immagine si cancella in una moltitudine di paure che riflettono ciò che temiamo di essere.

    L’insicurezza sul lavoro è comunemente vista come una debolezza personale, associata spesso alla sindrome dell’impostore. 

    La sindrome dell’impostore è una condizione psicologica caratterizzata dalla convinzione di non meritare il proprio successo. 

    Si tratta di una sensazione assai comune, che colpisce ad ogni età e che sperimenta anche chi ha raggiunto il massimo livello nel suo settore lavorativo.

    “Si stima che 8 persone su 10 abbiano fatto esperienza della sindrome dell’impostore che, a dispetto del nome, non è una malattia e non compare sul Manuale diagnostico e statistico dei disturbi mentali (DSM). 

    Diverse le possibili spiegazioni del fenomeno, che non è necessariamente legato a ansia o depressione e sembra piuttosto connaturato nella natura umana. 

    Chi è molto preparato e stimato nel proprio lavoro tende a credere che le persone che incontra siano altrettanto in gamba, e quindi a sentirsi in difetto: è il fenomeno opposto alla distorsione cognitiva che porta le persone poco competenti a sopravvalutarsi.”

    Se sei interessato a “misurare” la tua sindorme ad uso personale: https://paulineroseclance.com/pdf/IPTestandscoring.pdf

    Tali convinzioni, legate alla nostra natura umana, ci rendono cauti e pieni di risentimento nelle relazioni. 

    Il confronto con gli altri diventa “esclusivo” (nel senso proprio che tende ad “escludere”) piuttosto che inclusivo. 

    Quindi l’insicurezza diventa il driver per gli sforzi cronici che facciamo per metterci alla prova: sarò bravo quando avrò superato il mio ultimo successo.

    E così ogni volta, l’elogio che segue il successo viene rapidamente svuotato dall’insicurezza successiva. 

    Lo psicanalista austriaco Alfred Adler  introdusse  il concetto di complesso d’inferiorità.

    Affermava che le persone insicure sostengono una costante lotta di superiorità che può persino ripercuotersi in modo negativo sulle loro relazioni, in quanto possono sentirsi felici rendendo infelici gli altri. 

    Inoltre, qualificava questo genere di comportamenti come tipici della nevrosi.

    Non tutte le persone insicure sono caratterizzate da questo modo di essere. Dipende dal grado di sfiducia che hanno verso le loro capacità o i loro successi. 

    L’insicurezza, quando non è patologica e cronicizzata, non ha nulla a che vedere con l’avere dei legittimi dubbi di fronte ad una scelta o al mettersi in discussione di tanto in tanto, o al chiedere consigli/pareri/opinioni.

    L’insicurezza può essere  la molla che ci permette il miglioramento.

    La condizione di insicurezza inevitabilmente ci permette di metterci in discussione e collocarci “a tu per tu” con la nostra parte più autentica. 

    A dimostrarlo è una ricerca psicologica effettuata da Ketty May, Claire Shipman e Jill Ellyn Riley.

    Le donne risultavano più insicure dei coetanei maschi e più propense a mettersi in discussione per migliorare questo aspetto del loro carattere. Crescendo proprio le donne risultavano aver acquisito autostima, grinta e successo nella vita. Esse diventavano più consapevoli di se stesse rispetto ai coetanei più sicuri e determinati nella fase adolescenziale.

    Da dove nasce il nostro “sentirsi insicuri” al lavoro?

    Diventiamo o siamo insicuri?

    “La ricerca sulle donne e le minoranze in ambito professionale, ad esempio, ha chiarito che l’insicurezza è molto più un problema sociale che psicologico. 

    Mentre le donne sono costituzionalmente sicure quanto gli uomini, un cocktail di messaggi contrastanti e feedback personali venati di pregiudizio – essere più assertive ma meno conflittuali, essere autentiche ma meno emotive – le mette in circostanze che farebbero vacillare chiunque.”

    Alcuni studi hanno dimostrato che le donne sperimentano maggiore insicurezza al lavoro  degli uomini (Emberland & Rundmo, 2010; Mauno & Kinnunen, 2002) mentre altri non hanno osservato differenze nell’insicurezza lavorativa di donne e uomini (Berntson, Näswall, & Sverke, 2010). Rosenblatt et al. (1999), pur avendo trovato livelli maggiori di insicurezza lavorativa negli insegnanti maschi rispetto alle insegnanti femmine, hanno osservato che l’insicurezza aveva un impatto più forte sull’atteggiamento delle donne rispetto al lavoro, piuttosto che sull’atteggiamento degli uomini. Infine, in uno studio realizzato su impiegati di banca e del settore health care, Mauno e Kinnunen (1999) hanno osservato effetti negativi prolungati dell’insicurezza al lavoro sul benessere delle donne ma non su quello degli uomini. Näswall e De Witte (2003) hanno trovato risultati contraddittori nel medesimo studio.

    Le analisi di Katty Kay (conduttrice di Bbc world news America) e della giornalista Claire Shipman sostengono che il fattore principale ad ostacolare la parità tra i sessi sia insito nella donna stessa: la sua profonda e innata culturale insicurezza. Le autrici sostengono che, nelle interviste a donne di successo e professionalmente affermate, vi era un fattore sfuggente: l’insicurezza.

    Le donne attribuivano i loro successi a fattori esterni, e i loro insuccessi a fattori interni. 

    Ciò che emerge, al di là del retaggio antropologico e sociale noto (l’uomo concentrato sul lavoro in quanto sostegno economico della famiglia così come cacciatore che procurava il cibo alla prole, la donna più facilmente nella dimensione familiare che accudisce e di cui si prende cura) è che l’insicurezza non riguarda il gender role ma è qualcosa di più profondo che attiene alla comprensione e conoscenza della nostra energia maschile e femminile e all’armonizzazione di queste forze.

    Proprio per l’aspetto predominante del femminile che si apre all’emotività, alla riflessione, al pensiero intuitivo e creativo è facilmente comprensibile come la donna sia più portata ad attribuire i propri insuccessi a fattore interni e viceversa i successi, quasi casualmente alle circostanze esterne.

    Tutto ciò rafforzato dalla storia del vissuto della donna nelle diverse ere storiche.

    Parimenti, potremmo oggi convenire che l’uomo non “attento”, è più portato ad attribuire  la propria insicurezza e il proprio insuccesso a fattori esterni in quanto meno incline ad esplorare il proprio mondo emotivo.

    L’energia maschile volta all’azione, al pensiero analitico, al razionale può sicuramente venire in soccorso quando tendiamo a soprassedere troppo a lungo nell’interregno tra la paura di sbagliare o il senso di colpa ( peraltro spesso alimentato da  insicurezza e dubbio) e la direzione verso cui vogliamo agire.

    Allo stesso modo l’energia femminile volta all’introspezione apre a scenari di dubbio e di incertezza che possono essere opportunità migliori di ascolto e di inclusione di pensieri, atteggiamenti e/o persone che non avevamo preso in considerazione.

    Ciò che è certo è che Il distacco da queste 2 forze energetiche porta alla chiusura e al lavoro in solitaria. 

    Uno sguardo coraggioso e consapevole a noi stessi e all’ambiente di lavoro dove siamo inseriti ci offre la grande opportunità di essere presenti nel qui e ora e di nutrire e dare forza alla fiducia, leva fondamentale il superamento dell’insicurezza e per l’azione.

    L’obiettivo non sarà evitare sentimenti di insicurezza, ma riconoscerli come cause anche di un sistema e “sfruttarli” per offrire la giusta (per il sistema e per noi) manifestazione di noi stessi. 

    Non si tratta né di conquista né di privilegio. 

    E’ un dono che riceviamo e diamo a nostra volta. 

    Significa imparare a “stare” nella nostra forza.

    Come si alimenta il sentirsi insicuri al lavoro?

    Con il dialogo interiore negativo, il rimuginio continuo e la messa al vaglio di cose dette e fatte, etichettate come “inadeguate”. In base a cosa noi diciamo a noi stessi, rischiamo di alimentare di continuo la spirale dell’insicurezza: “Chissà se ho fatto bene, chissà se potevo dire/fare meglio, chissà, chissà, chissà. Perché non ci ho pensato prima!, ecc.

    Alimentiamo la nostra insicurezza ogni volta che usiamo parole negative verso noi stessi: magari facciamo bene 100 cose in una giornata, ma ci ricordiamo solo quell’unica venuta male e ce la ripetiamo nella testa 400 volte, quasi come se, ripetendola, potesse cambiare l’accaduto.

    Alimentiamo la nostra sicurezza tutte le volte che restiamo attaccati, come cozze alla roccia, al nostro bisogno di controllare. Il controllo, quando eccessivo,  è un’esasperazione dell’energia maschile, al di là dell’essere uomini o donne.

    Alimentiamo la nostra insicurezza quando tendiamo costantemente  al perfezionismo. Il nostro Osservatore Interno è sempre vigile ogni giorno e pronto, come la maestrina dalla penna rossa, a dirci cosa è bene, cosa è male, cosa è giusto e cos’è sbagliato. E se ci avviciniamo ad una nuova forma-pensiero dove non esiste giusto e/o sbagliato? Se accogliessimo queste come categorie di giudizio della nostra mente? Se provassimo a vederci sempre in continuo mutamento, per cui nessun giudizio o pensiero è impermanente e definitivo ?

    Vi invito a rileggere questo articolo.

    Ecco i suggerimenti per trasformare il sentirsi insicuri al lavoro e nella vita in un’opportunità di crescita:

    – Allena le tue capacità personali: è vitale acquisire consapevolezza nelle proprie abilità, capacità e competenze. Le abbiamo tutti. Allenale ogni giorno fino a raggiungere l’eccellenza. Ci vuole coraggio, pazienza, determinazione e perseveranza. Col tempo esse verranno premiate donando molteplici soddisfazioni.

    – Affronta i pensieri negativi: metti a tacere la “vocina interiore” che ti scoraggia e fa sabotare tutte le buone intenzioni. Affronta tutti i tuoi limiti con coraggio. Solo così passerai all’azione.

    – Cambia il tuo focus d’azione: focalizzati sulla tua crescita personale in maniera positiva accogliendo anche gli imprevisti. Rifletti su quale opportunità l’imprevisto stesso ti sta offrendo. Solo così potrai affrontare tutto con una marcia in più che ti contraddistingue quando perseguirai i tuoi obiettivi.

    Permettete a voi stessi di sentirsi insicuri al lavoro.

    Avete visto LUCA, il nuovo film della Disney Pixar?

    C’è un personaggio di fondamentale importanza: Bruno.

    Bruno è quella voce nella testa dei personaggi che impedisce loro di fare quello che vogliono fare, perché evoca le peggiori paure e tende sempre a scoraggiarli.

    E così i due ragazzini, mentre scendono in bicicletta a rotta di collo dalla collina, con il vento che li scompiglia, il sole che li illumina, il mare che li aspetta e la velocità che li accende, urlano “ Silenzio Bruno!”

    Ecco provateci anche voi: Silenzio Bruno!

    Certo, spegnere l’Osservatore interno nella nostra  testa che ci parla costantemente per proteggerti da esiti negativi può non essere così semplice, soprattutto da adulti. 

    Può aiutarci tenere a mente che tutti si sentono insicuri e che i maggiori successi sono arrivati ​​da persone spinte da profonde insicurezze personali.

    Allo stesso modo, sappi che l’insicurezza non è né un riflesso dei tuoi punti di forza né legata alla tua felicità. 

    Non cercare di porre fine all’insicurezza ma accettala e ascolta il messaggio che porta per te: quale è l’aspetto di te che può avere ancora più ampi margini di espressione?

    Cosa ti sta chiamando?

    L’insicurezza d’altronde non è che un richiamo. 

    Come ogni altra nostra manifestazione del corpo e della mente: come sempre occorre imparare ad esserne consapevoli.

    L’insicurezza ci suggerisce che siamo stati colpiti. 

    Succede anche quando ci innamoriamo!

    Avvertiamo di essere trascinati in un mondo a noi non famigliare, di non riuscire ad opporre resistenza, e che qualcosa sta chiamando in causa i nostri desideri e bisogni.

    Facciamo dunque della nostra insicurezza il trampolino di lancio…

    Non arrenderti e se necessario chiedi aiuto.

    Confrontati. Il confronto e la ricerca di informazioni ti impedisce di commettere errori, in più aumenta il senso di appartenenza che riduce la tua paura di fallimento come singolo e fortifica il senso di inclusione e l’opportunità di crescita come gruppo.

    Fai del tuo lavoro uno scambio in cui le tue potenzialità di agire ed accogliere, fare e sentire, programmare e creare, creino sinfonia con il contesto in cui operi.

    Un uomo che conosce se stesso non è mai disturbato da quello che la gente pensa di lui. 

    È l’uomo che non conosce se stesso che è sempre preoccupato dell’opinione che gli altri hanno di lui.

    Offri alla tua insicurezza la grande possibilità di guidarti alla scoperta di te, in armonia con gli altri e per il raggiungimento di una vittoria che generi nuove possibilità e nuove sfide da superare insieme. 

    Non c’è giudice, non c’è errore, solo correzione!

    E ricorda : SILENZIO BRUNO!

    IMAGE CREDITS: Roberto Weigand

    ENERGYOGANT

    Il metodo Energyogant concreto e misurabile, ha come intento il miglioramento e il sostegno dell’energia personale anche nei momenti di alto impatto lavorativo.

    E’ suddiviso in 4 macro aree all’interno delle quali vengono forniti strumenti e feedback per sviluppare energia, creatività, concentrazione e vitalità nel singolo, migliorando il  benessere organizzativo.

    Share

    No Comments